自亞當·斯密1776年出版《國富論》以后的200多年時(shí)間里，人力資源管理的理論思想經(jīng)歷了五次大的飛躍和創(chuàng )新歷程：它們分別是：亞當·斯密的勞動(dòng)力理論、彼得·德魯克的人力資源理論、西奧多·W·舒爾茨的人力資本理論、戴維·沃爾里奇的人力資源管理角色理論以及勞勒·愛(ài)德華的人力資源產(chǎn)品線(xiàn)理論。從人力資源理論和實(shí)踐的歷史發(fā)展來(lái)看，不僅這五次理論創(chuàng )新之間存在著(zhù)重要的繼承和發(fā)展關(guān)系，而且人力資源理論的發(fā)展永遠是與實(shí)踐緊密相關(guān)的。伴隨著(zhù)人力資源部門(mén)的角色和作用在實(shí)踐中所發(fā)生的重大變化，人力資源管理理論也得以不斷地創(chuàng )新和發(fā)展。更加重要的是，整個(gè)20世紀人力資源管理實(shí)踐就是在不斷創(chuàng )新的理論指導下得以飛速發(fā)展的。
 
　　一、亞當·斯密關(guān)于“勞動(dòng)力”的思想
 
　　亞當·斯密(Adam Smith)(1723～1790)是經(jīng)濟學(xué)的主要創(chuàng )立者，也是第一個(gè)系統提出勞動(dòng)分工理論和勞動(dòng)價(jià)值論的經(jīng)濟學(xué)家。在1776年的《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》(簡(jiǎn)稱(chēng)《國富論》)中，斯密全面論述了勞動(dòng)價(jià)值論及相應的勞動(dòng)分工理論，為馬克思的鴻篇巨制《資本論》奠定了重要的勞動(dòng)價(jià)值論基礎。亞當·斯密關(guān)于“勞動(dòng)力”的思想主要體現在兩個(gè)方面：其一是資源稟賦與勞動(dòng)分工理論;其二是揭示了人類(lèi)勞動(dòng)是一切價(jià)值的起源。
 
　　斯密在《國富論》中指出：“一國國民每年的勞動(dòng)，本來(lái)就是供給這個(gè)國家每年消費的一切生活必需品和便利品的源泉。構成這種必需品和便利品的，或是本國勞動(dòng)的直接產(chǎn)物，或是用這類(lèi)產(chǎn)物從外國購進(jìn)來(lái)的物品?！标P(guān)于勞動(dòng)如何增進(jìn)一國國民財富，斯密論述了勞動(dòng)分工、節約勞動(dòng)與積累資本、增進(jìn)財富的辯證關(guān)系：“增加國民土地勞動(dòng)年產(chǎn)物的方法有二：(1)增加生產(chǎn)工人的數目;(2)增加受雇工人的生產(chǎn)力?！逼渲?，為了提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)力，首先需要加強勞動(dòng)分工?！皠趧?dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運用勞動(dòng)時(shí)所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果?！彼姑芤灾?zhù)名的制針工場(chǎng)為例，列舉了分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的原因：分工提高了每個(gè)特定工人的熟練程度;分工可以節約由一個(gè)工種轉到另一個(gè)工種所花費的時(shí)間;分工簡(jiǎn)化了勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)時(shí)間，機械的發(fā)明使一個(gè)人能夠做許多人的工作。這三點(diǎn)表明，分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，繼而通過(guò)生產(chǎn)力的提高來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)。
 
　　在上述分工與交換相互促進(jìn)的基礎上，斯密論證了勞動(dòng)價(jià)值理論。他指出，“分工一經(jīng)完全確立，一個(gè)人自己勞動(dòng)的生產(chǎn)物，便只能滿(mǎn)足自己欲望的極小部分。他的大部分欲望，須用自己消費不了的剩余勞動(dòng)生產(chǎn)物，交換自己所需要的別人勞動(dòng)生產(chǎn)物的剩余部分來(lái)滿(mǎn)足。于是，一切人都要依賴(lài)交換而生活，或者說(shuō)，在一定程度上，一切人都成為商人，而社會(huì )本身，嚴格地說(shuō)，也成為商業(yè)社會(huì )?！痹谶@里，斯密論述了在商業(yè)社會(huì )里，人們生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品都不是為了自己人使用，而是為了交換，這樣產(chǎn)品就具有商品的價(jià)值。每個(gè)人手中的商品之所以能夠交換是因為它們具有共同的交換價(jià)值，這一交換價(jià)值就是凝固在商品中的人類(lèi)抽象勞動(dòng)。在斯密看來(lái)，只有人類(lèi)勞動(dòng)才是商品價(jià)值的唯一源泉。
 
　　亞當·斯密關(guān)于“勞動(dòng)力”的思想是人力資源理論的淵源，他不僅揭示了人類(lèi)勞動(dòng)是一切商品價(jià)值的源泉，更詳細論證了勞動(dòng)分工對提高生產(chǎn)力的巨大貢獻。正是在勞動(dòng)分工理論的指導下，產(chǎn)生了企業(yè)的崗位分工和部門(mén)分工，而這一切都是人力資源理論的基礎。但是，斯密勞動(dòng)力理論中有兩個(gè)隱含的假設，其一是勞動(dòng)力的工具性假設。勞動(dòng)力是機器生產(chǎn)系統的一部分。勞動(dòng)力是為機器運行而配置的，隨著(zhù)生產(chǎn)力的提高，勞動(dòng)者可由機器來(lái)代替;其二是勞動(dòng)力的同質(zhì)性。勞動(dòng)力不僅可由機器所替代，而且勞動(dòng)力之間相互可以替代。它從本質(zhì)上忽略了勞動(dòng)力個(gè)體之間的差異，這也是勞動(dòng)力理論的兩個(gè)重大局限。
 
　　二、德魯克“人力資源”概念的提出
 
　　彼得·德魯克(Peter F. Drucker)(1909~2005)對管理學(xué)的發(fā)展具有卓越貢獻及深遠影響，他曾發(fā)表過(guò)建立于廣泛實(shí)踐研究基礎之上的30余部著(zhù)作，奠定了現代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng )者的地位，被譽(yù)為“現代管理學(xué)之父”。彼得·德魯克在其1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出了“人力資源”的概念?！豆芾淼膶?shí)踐》被后人譽(yù)為現代管理學(xué)的開(kāi)山之作，在這部著(zhù)作里，德魯克提出了管理的三個(gè)更廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員、管理員工及其工作。在討論管理員工及其工作時(shí)，德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人”。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒(méi)有的素質(zhì)，即“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力”。
 
　　德魯克在《管理的實(shí)踐》中批判了傳統人事管理的弊端?！叭耸鹿芾順嬎枷碌膯T工及工作管理，包含了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會(huì )工作者的工作，還有一部分‘救火員’的工作(防止或解決勞資糾紛)”。德魯克分析了傳統人事管理中的三個(gè)重大誤解。首先是假定員工不想工作。按照麥格雷戈的“X理論”以及傳統的經(jīng)濟人假設，工作是員工為了獲得其個(gè)體滿(mǎn)足而不得不忍受的懲罰;其次，人事管理的傳統觀(guān)念認為管理員工及其工作是人力資源專(zhuān)家的工作，而不是管理者的職責。人力資源部門(mén)雖然已經(jīng)注意到應該傳授一線(xiàn)經(jīng)理管理員工的技能，但仍然把大部分預算、人力和精力花在人力資源部門(mén)自身的構思、擬定和實(shí)施的計劃中去，這是人力資源工作者工作定位的錯誤;最后，人事管理始終聚焦在“事”而不是“人”身上。由此，彼得·德魯克闡述了傳統人事管理理論和實(shí)踐與后工業(yè)化時(shí)代中員工管理的不相適應，提出人事管理應該向人力資源管理轉變。這種轉變正如德魯克在其著(zhù)作中所說(shuō)：“傳統的人事管理正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的以人力資源開(kāi)發(fā)為主調的人事革命正在到來(lái)”。根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)，人力資源管理對企業(yè)管理至關(guān)重要，企業(yè)應該通過(guò)使人力資源更有活力來(lái)執行工作并取得成績(jì)。因此，管理者應該根據企業(yè)自身人力資源的條件來(lái)重新設計工作，并不斷豐富崗位的工作內容。要想鼓勵職工取得成就，就必須把員工視為具有自身生理和心理特點(diǎn)、不同能力以及不同行動(dòng)模式的綜合有機體。管理的任務(wù)就是從不同的角度去設法滿(mǎn)足職工對責任、參與、激勵、報酬及地位等多方面的要求。
 
　　“人力資源”概念的提出，克服了“勞動(dòng)力”概念的兩個(gè)重大局限?！叭肆Y源”理論認為，員工不是工具，而是人，而且是具有自身生理和心理特點(diǎn)、不同能力和行為模式的人。要將員工當成人而不是物來(lái)對待。在設計工作時(shí)，要注重員工的生理、心理特點(diǎn)，要注重人與人之間能力與行為模式的不同，在管理員工時(shí)，不僅要考慮其經(jīng)濟利益的需求，而且要考慮其精神、心理方面的多重需求。相比勞動(dòng)力理論將勞動(dòng)力工具化、同質(zhì)化，人力資源理論則將人力資源人格化、異質(zhì)化，所以說(shuō)，“人力資源”概念的提出具有重大的歷史意義。
三、舒爾茨的“人力資本”概念以及人力資本理論
 
　　西奧多·W·舒爾茨(Theodore W. Schultz)(1902~1998)從20世紀50年代開(kāi)始人力資本理論的研究，在1960年提出了人力資本投資理論，被世人稱(chēng)為“人力資本理論之父”。在20世紀50年代末60年代初以及80年代末90年代初他發(fā)表了多篇重要文章，成為現代人力資本投資理論的奠基之作。這些文章包括《由教育形成的資本》(1960)、《人力資本投資》(1961)、《教育的經(jīng)濟價(jià)值》(1963)、《人力資本投資》(1971)、《對人投資——人口質(zhì)量經(jīng)濟學(xué)》(1981)、《恢復經(jīng)濟均衡——經(jīng)濟現代化中的人力資本》(1990)。1960年，他以美國經(jīng)濟學(xué)會(huì )會(huì )長(cháng)的身份在年會(huì )上發(fā)表《人力資本投資》的主題演講，在學(xué)術(shù)界引起轟動(dòng)。
 
　　西奧多·W·舒爾茨發(fā)現，用傳統的生產(chǎn)函數沒(méi)有辦法解釋二戰以后美國經(jīng)濟增長(cháng)的奇跡，他提出了“經(jīng)濟增長(cháng)之謎”，并通過(guò)探討教育對經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻逐步踏上了研究人力資本的道路。他提出，僅僅從自然資源和其他物質(zhì)資本的角度來(lái)研究經(jīng)濟增長(cháng)，并不能解釋當時(shí)生產(chǎn)力提高的全部原因。二戰以來(lái)的統計數據表明，國民收入的增長(cháng)一直比物質(zhì)資本投入的增長(cháng)快得多，一些在二戰中受到重創(chuàng )的國家，如德國和日本同樣能在經(jīng)濟起飛方面取得很大成功。舒爾茨認為，這些現象說(shuō)明，除土地和資本外還存在另一個(gè)重要的生產(chǎn)要素——人力資本。人力資本主要指凝集在勞動(dòng)者本身的知識、技能及其所表現出來(lái)的勞動(dòng)能力。舒爾茨進(jìn)一步指出，人力資本是社會(huì )進(jìn)步的決定性因素。但人力的取得不是無(wú)代價(jià)的，人力資本是投資的產(chǎn)物。舒爾茨經(jīng)過(guò)深入的研究后指出，傳統的資本概念不僅不完整，而且沒(méi)有正視資本所固有的“異質(zhì)性”問(wèn)題。因此，舒爾茨建議：“在對提供未來(lái)服務(wù)的資本分類(lèi)時(shí)，最好是從兩分法(即人力資本和非人力資本)人手。這兩類(lèi)資本都不是同質(zhì)性的;實(shí)際上兩者都由多種不同的資本形態(tài)構成，因而都是非常異質(zhì)性的。不過(guò)，人力資本和非人力資本之間的差別是客觀(guān)存在的，這正是進(jìn)行分析的基礎?！?br /> 
　　舒爾茨的人力資本理論與德魯克的人力資源理論都強調人的異質(zhì)性，這是二者概念上的最大共同點(diǎn)。其區別是，人力資源理論主要基于人力資源的異質(zhì)性強調人力資源使用和激勵上的差異性，而人力資本理論的關(guān)注點(diǎn)更多地從使用轉移到投入方面，強調教育和培訓的重要性。特別要指出的是，舒爾茨雖然是一位經(jīng)濟學(xué)家，他是從探討經(jīng)濟增長(cháng)的角度提出的人力資本理論，他本人也不研究工商企業(yè)的人事管理，但是在人力資源理論的發(fā)展史上卻做了不可磨滅的重大貢獻。人力資本理論不僅豐富和充實(shí)了教育經(jīng)濟學(xué)，而且很好地指導了人力資源管理實(shí)踐，它啟示人力資源管理部門(mén)要重視企業(yè)員工培訓與開(kāi)發(fā)，重視人力的資本屬性并在激勵體系上將一般人力資源與特殊人力資本區別開(kāi)來(lái)。
 
　　四、沃爾里奇的“人力資源管理角色及商業(yè)價(jià)值”思想
 
　　戴維·沃爾里奇(Dave Ulrich)是美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為現代人力資源管理的開(kāi)拓者。沃爾里奇教授對人力資源管理理論發(fā)展的主要貢獻包括現代人力資源管理者角色的分析以及人力資源管理價(jià)值新主張的提出。
 
　　戴維·沃爾里奇指出，21世紀的企業(yè)人力資源管理將會(huì )發(fā)生兩個(gè)重要的變化，一是從主要管理事務(wù)到主要管理員工，“人”、“事”兼管，二是從主要管理日常工作到主要管理人力資源戰略，“人事戰略”與“日常流程”兼管。下圖是從兩個(gè)不同維度(人與事的管理，日常與戰略的管理)而劃分得到的人力資源管理者的四大角色。
 
　　沃爾里奇在《人力資源教程》一書(shū)中論述了人力資源專(zhuān)業(yè)人員所扮演的以上四種角色：即：
 
　　(一)戰略伙伴角色
 
　　人力資源部門(mén)必須能夠將人力資源戰略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略結合起來(lái)，充當企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略結合起來(lái)，提高組織實(shí)施戰略的能力從而促進(jìn)企業(yè)戰略的成功實(shí)現。
 
　　(二)行政專(zhuān)家角色
 
　　人力資源部門(mén)要將傳統的人事管理工作做到專(zhuān)家級的水平，它要求人力資源管理者設計提供有效的人力資源管理流程、工具和解決方案來(lái)管理招聘、培訓、考核、獎勵、晉升等事項，充當業(yè)務(wù)部門(mén)的人事專(zhuān)家顧問(wèn)，從而提高行政工作效率。
 
(三)組織變革者
 
　　因為組織變革涉及員工的根本利益，所以人力資源部門(mén)必須從幕后走到臺前，成為組織變革的推動(dòng)者而不僅僅是監督者，人力資源管理者作為推動(dòng)組織變革的推動(dòng)者，包括幫助人們轉變思維觀(guān)念、打破利益關(guān)系、改變行為習慣等職責，通過(guò)這一角色，人力資源管理者能夠提高組織適應變化的能力。
 
　　(四)員工領(lǐng)導者
 
　　人力資源部門(mén)必須專(zhuān)注員工需求，提供員工所需的資源和服務(wù)，為員工提供支持。它意味著(zhù)人力資源管理者把更多的精力投入到員工日常的問(wèn)題、關(guān)注點(diǎn)和需求上。要做好員工的領(lǐng)導，不但要發(fā)揮傳統的領(lǐng)導職能(包括計劃、組織、決策、配置資源、激勵等)，還要對員工進(jìn)行職業(yè)規劃、職業(yè)指導和壓力解決等等，從而提高員工的能力和參與程度。
 
　　沃爾里奇還特別強調人力資源管理必須對企業(yè)真正創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值，人力資源管理活動(dòng)必須創(chuàng )造投資者、顧客、直線(xiàn)經(jīng)理以及員工都認同的價(jià)值。他指出，在未來(lái)有競爭力的組織中，要滿(mǎn)足組織不斷增長(cháng)的期望，人力資源管理者必須更多地關(guān)注工作的有效產(chǎn)出，而不是僅僅致力于所從事的工作或行為。沃爾里奇在2008年的著(zhù)作《人力資源價(jià)值新主張》一書(shū)中詳細闡述了完整的人力資源專(zhuān)業(yè)人員和職能部門(mén)應當如何做才能持續創(chuàng )造價(jià)值的具體方法。人力資源管理者要由企業(yè)高層管理人員的合作者變?yōu)槠髽I(yè)整體管理的主導者，意味著(zhù)人力資源管理工作范圍的擴大，人力資源專(zhuān)業(yè)人員要學(xué)習如何培訓、設計、建立、配置、引導企業(yè)管理者，甚至成為組織的道德代表，提醒和監控公司道德倫理方面的問(wèn)題。人力資源的工作應該從企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)始而非簡(jiǎn)單的人力資源職能工作;人力資源管理者要真正成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源;人力資源管理人員應該看到企業(yè)的利益相關(guān)者——包括內部的管理人員和員工以及外部的顧客和投資者，并將以此設計和組織人力資源實(shí)踐活動(dòng)，符合利益相關(guān)者的要求;人力資源管理者應該關(guān)注外部顧客，通過(guò)人力資源管理活動(dòng)提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，在建立雇傭—客戶(hù)關(guān)系方面作出努力。沃爾里奇還通過(guò)大量的調查研究，進(jìn)行了人力資源專(zhuān)業(yè)人員的勝任力研究，說(shuō)明為了完成這些職能人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備的相關(guān)個(gè)人知識、技能和勝任力，能夠從自己獨特的專(zhuān)業(yè)視角觀(guān)察公司的關(guān)鍵利益相關(guān)者。
 
　　沃爾里奇教授的人力資源角色及商業(yè)價(jià)值理論，其主要貢獻是將人力資源管理真正提升到戰略管理的高度，延伸出人力資源管理者在現代企業(yè)管理當中所扮演的多重角色以及在商業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中發(fā)揮的重大作用，并從實(shí)踐角度給出了人力資源管理者履行自己新職責的路徑和方法。如果說(shuō)，德魯克提出的是一套人力資源思想，舒爾茨提出的是人力資本理論，那么，沃爾里奇更多地是從理論與實(shí)踐相結合的層面構建了更全面的現代人力資源管理操作系統。
 
　　五、勞勒·愛(ài)德華的“人力資源產(chǎn)品線(xiàn)”思想
 
　　勞勒·愛(ài)德華(Lawler Ⅲ. Edward)是美國南加利福尼亞大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的管理和組織學(xué)教授，也是績(jì)優(yōu)企業(yè)研究中心的主管。由于勞勒為人力資源管理作出了許多貢獻，美國薪酬協(xié)會(huì )和人力資源管理協(xié)會(huì )給他頒發(fā)了終生成就獎，《商業(yè)周刊》將勞勒評價(jià)為世界一流的管理專(zhuān)家之一。他曾與人合著(zhù)了250多篇論文和30多本書(shū)。其中《最終競爭力》(The Ultimate Advantage)被中國《產(chǎn)業(yè)周刊》評為“管理類(lèi)年度十大暢銷(xiāo)書(shū)之一”。
 
　　勞勒在沃爾里奇等人研究的基礎上進(jìn)一步分析了人力資源部門(mén)作為企業(yè)的商業(yè)先導，人力資源管理者的市場(chǎng)價(jià)值體現在他們所擁有的無(wú)形資產(chǎn)上，例如擁有的知識、核心競爭力和組織能力。作為商業(yè)先導，人力資源人員必須能夠為企業(yè)提供相應的產(chǎn)品。勞勒提出了人力資源管理的三條產(chǎn)品線(xiàn)理論。這三條產(chǎn)品線(xiàn)包括：第一條產(chǎn)品線(xiàn)是行政支持服務(wù)，這是它幾十年來(lái)一直提供的傳統產(chǎn)品，也是人力資源管理最初的功能，即基本的行政服務(wù)和事務(wù)，包括薪酬、招聘、培訓和員工管理——重點(diǎn)在于資源的效率和服務(wù)質(zhì)量;第二條產(chǎn)品線(xiàn)是商業(yè)伙伴服務(wù)，包括發(fā)展有效的人力資源管理系統，協(xié)助執行商業(yè)計劃，管理人才，精通商業(yè)和解決人事難題的方法，商業(yè)伙伴產(chǎn)品線(xiàn)的本質(zhì)就是通過(guò)有效的人力資源服務(wù)來(lái)驅使商業(yè)成功;第三條產(chǎn)品線(xiàn)是戰略伙伴服務(wù)，人力資源部門(mén)要基于對企業(yè)人力資本和組織能力的思考，積極參與和干預企業(yè)發(fā)展戰略的制定與執行，為了提供戰略伙伴服務(wù)，人力資源部門(mén)必須具備相當廣度和深度的HR知識、競爭知識、市場(chǎng)知識和戰略知識。
 
　　在提供第三類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，人力資源管理者的戰略伙伴角色備受關(guān)注，人力資源人員成為戰略信息的提供者，組織的設計者和業(yè)務(wù)單元的執行者。在組織中HR能夠影響到戰略方面的活動(dòng)包括：影響或設計戰略的制定，戰略選擇，制定戰略執行計劃，設計組織結構執行戰略，發(fā)現新的商業(yè)機會(huì )，評估可能的并購戰略。HR通過(guò)以下活動(dòng)成為一個(gè)全面的戰略伙伴：具備組織管理的專(zhuān)業(yè)技能;掌握人力資本評價(jià)的方法;通過(guò)人力資源分析和專(zhuān)業(yè)知識提高決策質(zhì)量;掌握組織設計、業(yè)務(wù)戰略分析和制定的方法技巧。
 
　　為了進(jìn)一步擴展人力資源管理者作為戰略伙伴的角色，提供更好的“產(chǎn)品”，勞勒分析了董事會(huì )決策與人力資源管理之間的相互作用，認為董事會(huì )決策會(huì )影響組織的人力管理政策和實(shí)踐。但是，董事會(huì )內部卻鮮有企業(yè)的人力資源人員以及精通人力資源專(zhuān)業(yè)的外部董事。事實(shí)上，支持董事會(huì )是人力資源成為戰略伙伴的一種方式。只有當人力資源管理人員將自己看做是公司的戰略伙伴時(shí)，才需要更多地參與董事會(huì )決策及得到董事會(huì )的關(guān)注。人力資源部門(mén)需要關(guān)于組織績(jì)效以及業(yè)務(wù)戰略的信息而不僅僅是人力資源管理工作自身內部的服務(wù)和產(chǎn)品信息，人力資源部門(mén)可以通過(guò)人力資源戰略、人力資源技術(shù)、知識管理、團隊合作以及績(jì)效分析來(lái)給董事會(huì )提供支持。
 
　　勞勒·愛(ài)德華的“人力資源產(chǎn)品線(xiàn)”理論在沃爾里奇“人力資源角色及商業(yè)價(jià)值”理論基礎上，進(jìn)一步將人力資源產(chǎn)品化、商業(yè)化，人力資源管理部門(mén)徹底擺脫了過(guò)去作為一般職能部門(mén)的地位而上升為真正的價(jià)值創(chuàng )造部門(mén)或稱(chēng)之為商業(yè)部門(mén)。勞勒·愛(ài)德華區分了行政支持服務(wù)、商業(yè)伙伴服務(wù)和戰略伙伴服務(wù)三條產(chǎn)品線(xiàn)，其本質(zhì)上是建立了人力資源客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念，行政支持服務(wù)面向全體員工、商業(yè)伙伴服務(wù)面向直線(xiàn)經(jīng)理、戰略伙伴服務(wù)面向高管執行層和董事決策層。特別在戰略伙伴服務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)方面，這一理論突破了傳統的人力資源服務(wù)于高管執行層的局限，提出了人力資源部服務(wù)于董事會(huì )決策的觀(guān)點(diǎn)，進(jìn)一步突出了人力資源管理部門(mén)的先導作用，預示著(zhù)使人力資源部門(mén)將從“合作伙伴”成為真正的“商業(yè)價(jià)值創(chuàng )造者”。
 
　　自亞當·斯密1776年出版《國富論》以后的200多年時(shí)間里，可以看出，伴隨著(zhù)人力資源部門(mén)角色和作用在實(shí)踐中所發(fā)生的重大變化，人力資源管理理論也得以不斷地創(chuàng )新和發(fā)展。更加重要的是，整個(gè)20世紀人力資源管理實(shí)踐的發(fā)展就是在不斷創(chuàng )新的理論指導下得以飛速發(fā)展的。如果說(shuō)，20世紀初期泰勒的科學(xué)管理運動(dòng)完美地踐行了亞當·斯密的勞動(dòng)分工理論，管理大師彼得·德魯克的人力資源理論影響了20世紀后50年全球工商企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐發(fā)展，舒爾茨的人力資本理論對企業(yè)培訓和員工開(kāi)發(fā)起到了非常重要的指導作用，那么，戴維·沃爾里奇和愛(ài)德華·勞勒的學(xué)說(shuō)則更加深入地影響到近10多年來(lái)的工商企業(yè)人力資源實(shí)踐。戴維·沃爾里奇的影響不僅表現在現代工商企業(yè)的人力資源部門(mén)大都按照他的人力資源角色理論進(jìn)行部門(mén)重新定位，另外，戴維·沃爾里奇本人、其他人力資源專(zhuān)家以及以美國電話(huà)電報公司為代表的優(yōu)秀企業(yè)紛紛開(kāi)發(fā)了人力資源管理者勝任素質(zhì)模型，這些素質(zhì)模型有力地指導了人力資源管理者的選拔。在愛(ài)德華·勞勒人力資源產(chǎn)品線(xiàn)理論的影響下，以愛(ài)立信為代表的優(yōu)秀企業(yè)突破了傳統上人力資源部門(mén)內部機構按選育用留職能劃分的設置方法(即傳統的人力資源部?jì)炔吭O招聘部、培訓開(kāi)發(fā)部、考核與薪酬部門(mén)等部門(mén))，而改由企業(yè)化設置方法(即將人力資源部門(mén)內部機構設置為人力資源市場(chǎng)部、人力資源制造部和人力資源銷(xiāo)售部門(mén))以便人力資源部門(mén)更加深入地對企業(yè)發(fā)揮商業(yè)伙伴作用，使得人力資源部門(mén)從傳統的職能部門(mén)演變成了企業(yè)商業(yè)價(jià)值創(chuàng )造部門(mén)。